社長の売上比率9→5割へ大幅削減してもなお前年比130%成長。「すごい会議」で自走する組織へ変貌した秘訣とは。

#すごい会議 導入事例 #14:フォーシーズン㍿ Interviewee:代表取締役 荒木 隆正 インタビュー日:2022年10月11日



会社名  フォーシーズン株式会社
代表者  荒木 隆正
設立  19805
従業員数  13
事業内容  不動産仲介事業, 中古住宅・マンション再生販売事業, 収益不動産仲介・再販事業, 分譲宅地開発事業
   

- 「すごい会議」導入の経緯を教えてください。

Facebook にて知人経営者である㍿ワンピースの久本社長が「すごい会議」を実施して得た成果を投稿していたんです。ワンピースも「すごい会議」をきっかけに一層業績を伸ばしていたのを拝見し、面白そう!と思い、コーチの須田さんをご紹介いただきました。

※㍿ワンピース「すごい会議」導入インタビューは こちら


- 業績アップを期待して興味を持たれたということでしょうか?

もちろん業績も伸ばしたかったのですが、一番は “自走する組織” に近づきたいと思って興味を持ちました。

“自走する組織” については、2つの観点で興味があったんです。

1つ目は、不動産業界特有の独立問題です。

不動産業界はノウハウが属人的になりがちで、結果、売れる営業担当ほど独立していき、組織に定着しません。僕は長年この業界で働いてみて、それが寂しい...と感じていて、だからこそ、僕ら自身が不動産会社の経営のノウハウをパッケージ化。子会社を作って、社員にどんどん経営を任せ、長く一緒に取り組んでいけるようにしようと考えています。その実現のために、今後経営を任せていけるような自走できる組織作りが必要でした。



2つ目は、僕がいなくなっても機能する会社を作るためにはどうすれば良いか?という観点です。

「すごい会議」導入前は、会社の売上の約9割を僕が作っていました。でも、とある M&A に関するセミナーへの参加をきっかけに、当社がどれくらいの価値で売れるのか興味があって、価値算定してもらったことがあったんです。営業担当のヒアリングで質問されたのは、社長が持っている売上比率はどれくらいですか?ということ。「すごい会議」導入前の売上比率は、僕:社員=9:1 。そのように回答すると「社長...お伝えしづらいんですが、御社の価値を算定できません。なぜならば、社長が売上を作っている会社だからです。このまま M&A しても、社長がいなくなると価値がありません。」とショッキングな現実を告げられました。


悔しい出来事だったので、コンサルタントに当たってみたり、組織作りに関する書籍を読んでみたり、いろいろ組織を強くしようと取り組んでみたんですが、思った以上に結果が出ない。...ということは強烈な一撃が必要だとずっと思っていて、「すごい会議」が糸口になるのでは?と興味を持ちました。


- そうしていざ須田さんから「すごい会議」のご提案を受けた際の “導入の決め手” は何だったのでしょうか?

まず、ご提案いただく前に須田さんのことを「すごい会議」HP で調べたんです。そしたら、コーチ陣の中で1人だけプロフィール写真が横顔で(笑) 「この人、とがっているな〜〜!」とインパクトがありました。その印象で実際に会ってみると、すごくニコニコしてオーラを消していて、でも一度アクセルを踏むとものすごいオーラを放ってくる。猛獣のように一瞬で空気を変えられる人だと思いました。


それに加えて、僕が手に入れたい成果についてコーチング形式で引き出してくれたときには、心の中を見透かされているような感覚を覚えたんです。それが僕にとっては気持ちよくて、「すごい会議」の仕組みはよさそうだ!と思ったのと同時に、直感的に「須田さんはすごい人だ」と感じたことが決め手でした。


- では「すごい会議」という仕組みはもとより、須田さんという人物に惹かれて導入を決めたんですね。

「すごい会議」の導入の成果を教えていただけますか?

■ 仲介部門売上

今期売上前年対比130%着地見込み

※10ヶ月で前年度分を達成


■ 分譲開発部門売上

直近4〜5年の分譲地仕入れ販売の平均は4.5億円

今期は期初からたった5ヶ月で5億円の分譲地仕入れを達成


■ 売上比率

導入前 / 荒木社長:社員=9:1

導入後 / 荒木社長:社員=5:5

来期 / 荒木社長:社員=2:8 見込み


こうして数字的な成果が上がったのはもちろんですが、そこに至るまでに組織自体のコミット力が導入前と比較して150%ほど上がった感覚があります。

「すごい会議」は戦略的フォーカス (年間を通した定量・定性目標) 達成のために何をすべきか、ボードメンバー自らが自問自答して、コミットメントを立てるんですよね。そのため、それぞれが取り組む理由を理解した状態=腑に落ちた状態で会議が終了します。チャレンジングな目標を掲げているので、当然コミットメントも負荷がかかるのですが、目標達成のためにコミットすることは避けて通れないという “諦め” と “覚悟” を持ちます。「すごい会議」導入前は、それぞれが忙しくて手が回らない、面倒、なぜ自分がやらなければいけないかわからないと嫌々対応していた “やらされ仕事” だったのに対し、「すごい会議」導入後は絶対的にコミットできる組織になりました。


- やらされ仕事からマインドチェンジするきっかけになったんですね。

そうですね。

ただ...「すごい会議」は “自走できる組織” を目指す点においては、正直いうと荒療治だと感じます。社員を見ていても結構きつそうで、何を隠そう、僕自身も結構きつかったんです。でもそれくらいの筋肉痛を覚悟して臨むからこそ、組織が大きくよい方向に変われたと思います!

ちなみに「すごい会議」はフレームワークだと思っていて、一般的にフレームワークはインストールさえすれば誰でも使えるものだと思うんです。一方で “マインド” は、フレームワーク導入だけで磨き上げるのは難しいものだと感じていて。その点「すごい会議」の魅力は、コーチによってマインド面も磨き上げられていくところだと感じました。



- 「すごい会議」導入後、ベテラン社員が退職したと伺いました。

なぜ退職したのでしょうか?

「すごい会議」をきっかけに全員が一丸となってコミットして、一気にスピードを上げていく中、それについてこれなくなったこと。古参社員としてあぐらをかいて、人に業務をやらせてばかりで自分がコミットできなかったこと。これが実態で、突然の退職となりました。


「すごい会議」は通常の何倍もの目標に取り組んでいきます。そうすると、実はやる気がなかったけれどもなんとなくやっているように見せていた人は居づらくなるんですよね。そうしてコミットできる人との差が 0:1 から 0 : 10 もの大きな差になっていったんです。


- 「すごい会議」を通して退職者が出たことをどのように捉えていますか?

ポジティブに捉えています。

とはいえ、事前にいろんな「すごい会議」導入インタビューを読んで、社員が退職することがあるとはわかっていましたが、知っていることと実際に体験することは全く違いましたね。いままでに経験したことのないストレスがたくさんあったんです。例えば、当社のように少人数の会社ほど仕事が属人的になりがちで、誰か1人が退職しただけで困り事がいっぱい出てくるとか。

一方でそういったことばかり気にしていても会社はアクセル踏めないのも事実で、実際に、ベテラン社員の退職は、一瞬みんなに負荷がかかったんですが、数ヶ月もすれば落ち着いて、結果、より強い組織になっていました。


- 荒木社長ご自身が「すごい会議」導入をきっかけに変わったことはありますか?

導入のきっかけでお話した通り、導入目的の1つは “僕がいなくなっても回る会社、稼げる会社を作ること” でした。そのためには何をすればよいのか?と考え、僕の会議参加率を1/10まで減らしました。

というのも、僕が会議に出ることで僕の発言力が強すぎたり、仕事の示唆が多くなってしまうと思ったからです。僕の顔色をうかがって参加する会議は社員の自律を促さないと思い、実験的にアクションしてみました。

最終的には、そんな施策も功を奏してかみんなの力で戦略的フォーカスを達成できる見込みです。


- 荒木社長にとって須田さんはどんな存在でしたか?

一言で表すならば “鬼軍曹” です。

僕は新しいことにどんどん手をつけていきたいし、事業も成長させたいし、もちろんそのために社員も成長させたい!と思っていましたが、ときにブレそうになってしまうこともあったんです。そんな中、須田さんは「荒木さんが自分で決めてやるって言ったんでしょう?だったらやりましょう」と、厳しく目標に立ち返らせてくれる存在でした。

一連のコミュニケーションを通して、須田さんから学んだことは “一番に変わらなければならないのは、社長である僕自身” だということ。長年社長をしていると、自分が示唆する側になる一方で、自分自身のブレに気づかせてくれる人はいなくなってしまうので、僕にとってはすごく励みになりました。


- 最後に、どんな企業に須田さんがコーチとなる「すごい会議」が効果的だと思いますか?

先にもお伝えしたように「すごい会議」は、みんなで課題を出して、解決方法を決定します。みんなで何のためにやるのか理解した上で、アクションしていくんです。そうして社員が一丸となって目標にコミットできるようになるので、事業成長や “自走できる組織” をイメージする会社であれば、躊躇なく「すごい会議」を導入してほしいなと思います。

「すごい会議」を導入すると、若手社員から古参社員まで、成長の幅がグッとありますよ!とお伝えしたいです。


 

"すごい会議" 参加者による座談会

ボードメンバー編

ボードメンバー

代表取締役社長 荒木 隆正

長田 和志 / 仲介部門 ユニットリーダー

水嶋 章人 / 仲介部門 ユニットリーダー

菊池 貴也 / 開発部門 ユニットリーダー



- 初めて「すごい会議」導入を聞いたときの印象を教えてください。

長田さん:

社長がまた何かすごいことをやるって言い出した、というのが最初の印象です。いままでも何度かそういうことはあったんですが、みんなの同意を得てから導入するかどうか決めることを意識して社長が動いていたのをみんな知っていたんです。

だから独断で「すごい会議」導入を決めて帰ってきたということは、すごく効果があるものなのかなという期待値もありました。


菊池さん:

「すごい会議」導入について、社長から最初に聞いたことは、会社を活性化させるためにすごい人がコーチとしてきてくれる会議を導入する!と決定事項として告げられたんですよね。だから、一番最初はなんのこっちゃ?と思って「すごい会議」と「須田 健太郎」をネットで調べることから始めました。


水嶋さん:

僕は、社長から「すごい会議」の金額を聞いたときに “あぁ...社長狂ったな…” というのが一番最初の感想です(笑) その後「すごい会議」の HP を見て、ゴリゴリの厳しい会社に変わっていくのかな?だとしたら、誰か辞めるだろうな...!と思いました。


荒木社長:

社内がざわついたもんね。

でも僕は金額を聞く前に、導入を決めていました!



- それは思い切った決断ですね!

荒木社長:

その場で須田さんに導入をお伝えして、金額を聞いてみたら「マジか!」って(笑)

ただ、冷静になって考えてみても「すごい会議」の手法を一度インストールしてずっと資産・財産という形で使えるなら安いなと思いました。


- 「すごい会議」を初めて体験した DAY1 の感想を教えてください。

長田さん:

会議室にこもって12時間会議をすること自体に体力も使いましたし、頭も使ったので、過去最高に身も心も疲れ果てました。


水嶋さん:

「すごい会議」のリクエスト・提案のお作法である「〜してください」という表現がとても新鮮でした。当社は何かを検討する際に懸念が先行しがちな社内文化だったのですが、新しいチャレンジをしていくなら、「〜してください」と意志を表明し、できる方法を考える方がいいなと思ったんですよね。


菊池さん:

「すごい会議」の最初の印象は “苦しい” ”これから数字に追われるな” ということ(笑)

一方で意識改革的なものでもあると感じました。

最初の印象はそんな感じだったんですが、最終的に思うのは「すごい会議」は、ライオンが敢えて子どもを落とすようなものだと思いますね。もしこれを導入していなかったら、ぬるま湯に浸かってのらりくらりやっていたんだろうなぁと。導入していなければ、今期の売上は全然違ったものになっていたと思いますし、自分自身も仲介部門から分譲開発部門に異動していませんでした。


- 菊池さんは「すごい会議」をきっかけに、部署異動されたんですね。

荒木社長:

4回目くらいの会議で、異動が決まったんだよね。

経緯を教えてあげて。


菊池さん:

最初は、この3人全員で分譲開発の新規分野に取り組んでいたんですよね。ただ仲介部門と兼任しながらだったので、どっちつかずのふわふわした状態でした。社長は分譲開発にもっと力を入れてほしいということだったんですが、僕らとしては目先の仲介部門の毎日の数字を作りたいという思いが強かったんです。なので、ちょこちょこ裏では「このままじゃ両方中途半端」「両方に注力するのは無理やん」みたいな話をしていました。


コケるなら、両方の事業がコケるより一方だけコケた方がマシだと思って、「すごい会議」でそれが議題に上がったときに、分譲開発の責任者に手を挙げました。実は、2〜3年後には分譲開発の仕事をやりたいとは思っていたんですよね。だから「すごい会議」をきっかけに前倒しできたのはよかったです。



- 「すごい会議」を通して設定された“戦略的フォーカス”というのは、みなさんにとってどんな目標だったのでしょうか?

水嶋さん:

今期立てた仲介部門の売上目標1億円はかなりチャレンジングな目標でした。

どれくらいチャレンジングな目標だったのか?というと、本来は3年後に想定していた目標だったんですよね。しかも、今期新人を採用し、彼らを育てていく前提で。


菊池さん:

そうそう。

それに加えて、その売上目標1億円は、僕が仲介部門にいる前提で作られていました。でも実際は僕が分譲開発部門に異動してしまい、さらに新人が4人入社してきて...。そんな想定外の状況で3年前倒しで目標達成が見えているんです。これはすごいことだなと。


荒木社長:

主要メンバー3人と今期入社したほぼ新卒の新人4人。

この想定外のメンバーで、いきなり3年先の目標が達成できそうなんですよね!


- すごい成果を上げていますね!これだけの成果につながる一番の要因は何だったのでしょうか?

菊池さん:

「すごい会議」の仕組みにより数字に対する意識が変わったことが大きいと思います。「すごい会議」を通してかなり高い目標を設定し、それを達成する方法を考え、考え方が変わったら、行動が変わって、それが結果に結びついたんじゃないかな?と。


水嶋さん:

仲介部門 / 開発部門 と分業することで、こちらは仲介部門に専念することができたということ。

あとは途中から新人も「すごい会議」に入ったんですけれども、「すごい会議」を経験することで、言い訳が出なくなったことも要因だと思います。


- 言い訳が出なくなったのはなぜなのでしょうか?

水嶋さん:

言い訳したら “ばぶばぶ” って言われるんです(笑)

淺野という女性社員がいるんですが、甘えたことを言う新人がいると「ばぶばぶ言うなよ!」「ばぶばぶ言いやがって!」みたいなことを言っていたんです。それをきっかけに「すごい会議」で言い訳することを “ばぶばぶ” と呼ぶことになったんですよね。



- なるほど。ちょっとでも言い訳すると屈辱的なツッコミをもらうわけですね。

水嶋さん:

はい。 これをきっかけに、特に仲介部門の社員のマインドは強くなりました。そこから分譲開発担当の菊池さんとの連携も良くなって、スピード感が出てきました。


- どんな会社に須田さんがコーチとなる「すごい会議」を導入したらインパクトが出そうだと思いますか?

菊池さん:

社長自身は爆発的に会社を成長させたいと思っているけれど、一方で社員は現状に満足してしまっている会社にはインパクトがあるんじゃないかと思います。


社員としては、大体1年程度働いたら届きそうな売上高はわかってくるじゃないですか。僕はフォーシーズン入社2年目なんですが、「すごい会議」を導入したことで、その予想は一気に崩壊しました。表現としてはいいかはわからないですが、「すごい会議」を導入したら現状に満足していた弊害である変な膿も出てくるんですよね。結果として、成長できるんじゃないかなと思います。


長田さん:

僕が思うに、業種や規模感は関係なく、創立5〜10年の企業に効果的だと思っています。

理由は、創業5年未満の会社はとにかくがむしゃらにやらないといけない期間だと思うんですが、5~10年経つと、ある程度創設メンバーの考え方が固まって新しいエッセンスがなくなってきたり、現状維持などのぬるい考えになりがちなタイミングだと思っていて。そんなタイミングでテコ入れするのが「すごい会議」だと思うんです。


水嶋さん:

社長自身が “変わりたい” “会社を変えていきたい” と思っている会社に有効なんじゃないかと思います。今回、社長が須田さんから「効果的な言い方に変えてください」と何度も言われていたんですが、社長は結果を変えるために、変にプライドを貫くのではなく、柔軟に自分自身を変化させていたんですね。そんな風に社長が変われる人だったら、「すごい会議」を導入すべきだと思います。


- このあと仲介営業部門での導入座談会に移ります。一般的にボードメンバーだけで「すごい会議」を導入する会社が多いですが、仲介営業部門でも導入することになった背景を教えていただけますか?

荒木さん:

僕から、水嶋さん、長田さん、菊池さん(仲介営業部門のリーダー)に「やってみたらいいんじゃない?」と提案したことがきっかけです。そして、水嶋さんを意思決定者として仲介営業部門でも導入が決定しました。実際に "ボードメンバーで行う「すごい会議」" を通じて、効果を十分感じていたからこそ、すぐに導入が決まりましたね。


個人的な期待は、意思決定者に立候補した水嶋さんに “リーダーとしての責任の重さ” や “意思決定のトレーニング” をしてもらうことでした。結果として、導入後は本人も唸るほど悩んでいたこともあり、よいチャレンジになったと思います。

あと僕やリーダーが会議で発言をしていると、怒っていなかったとしてもそのポジションのイメージや声色などで萎縮してしまう部分があるじゃないですか。でも「すごい会議」だとポストイットにそれぞれが意見を記載し、他人の意見に流されずに発言できたり、会議内での発言を会議外では問われないなどの仕組みがあるので、それを仲介営業部門の社員展開するのは良いと感じたんだと思いますね。


- そのような背景があったのですね!

では、実際に仲介営業部門のメンバーの声を聞いてみましょう。


 

"すごい会議" 参加者による座談会

仲介部門編

ボードメンバー

長田 和志 / 仲介部門ユニットリーダー

水嶋 章人 / 仲介部門ユニットリーダー

淺野 海紀 / 仲介部門:入社2年目

赤星 裕介 / 仲介部門:入社1年目

大島 滉太 / 仲介部門:入社1年目

黒田 丹衣奈 / 仲介部門:入社1年目

三坂 健斗 / 仲介部門:入社1年目

菊池 貴也 / 仲介部門 → 分譲開発部門ユニットリーダー


- 「すごい会議」の第一印象を教えてください。

淺野さん:

まず「すごい会議」の導入時、その金額を聞いてびっくりしました。

それに加えてボードメンバーで会議が始まってからは、朝から晩までこもって会議をする様子を見ていたので、すごいものを導入したんだな...!と感じていましたね。


赤星さん:

僕はボードメンバーが取り組んでいるのを耳にしたときに「すごい会議」は1回あたり約4時間、外部との連絡をシャットアウトして会議を行うとのこと、そんなに長時間何をしているのか?と疑問に思っていました。でも一方で、会議のたびに会社が大きく変わっていくのを感じたので、すごく魅力的だと感じましたね。


- では実際に「すごい会議」を実践してみて、いかがでしたか?

大島さん:

会議1つでここまで会社が変わるんだなぁ、と感じました。

フォーシーズンに転職するまでは、あまり効果を発揮しない会議が多いと感じていたんですが、「すごい会議」では会社の大きな方向性が決まり、それにコミットするんですよね。なので、会議の意義を感じるようになりました。

あとは、「すごい会議」の仕組みによって “言えない問題・言ってはいけない問題” を言えるようになったので、その後の仕事がやりやすくなりました。


- “言えない問題・言ってはいけない問題” というと、例えば...?

大島さん:

リーダー(水嶋さん) が怖すぎて、仕事に支障をきたしている...とか(汗)

会議でそれを議題に挙げて解決することで仕事効率がめちゃくちゃ上がりました。


水嶋さん:

(苦笑)

僕が厳しい、怖いという話の流れで、淺野さんから「 “ばぶばぶ” 言うな!(言い訳するな) 」という言葉が出てきたんですよね。もちろん厳しすぎる部分は変えてほしいという要求も理解しつつ、これをきっかけに “ばぶばぶ” が共通言語になり、新人も言い訳をしなくなりました。

特に僕のチームのメンバーである大島くん、三坂くんは、すごく変わってくれたなということは実感しています。



三坂さん:

“ばぶばぶ” を指摘されるのは嫌なので(笑)、言い訳しないよう気をつけるようになりましたね。


大島さん:

「すごい会議」導入当初、僕はめちゃめちゃバブってましたねぇ。

でも言い訳したらすぐにツッコまれる文化ができたので、チーム自体全体も “言い訳=ダサい” と思うようになったし、それをきっかけに自分自身も成長できたと思います。


- 3年後の目標としていた “売上1億円” を「すごい会議」をきっかけに今期達成できそうと伺いました。「すごい会議」の何が、目標達成に効果的だったのでしょうか?

水嶋さん:

あっ...

実は元々「3年後に売上目標1億円」だったことは、新人には伝えていなかったんですよね...!


- では、それがすごく高い目標だということもわからない状態で新人はコミットしていたんですね。「すごい会議」を実施してみて、よかったこと、逆にしんどかったことなどはありますか?

黒田さん:

しんどかったことで言えば、何がなんだかわからない状態から「すごい会議」に参加し始めて、お作法もちょっと難しかったんですよね。そのお作法を習得するまでには結構時間がかかりました。でも、「よ!」とか「いいね!」を自分自身も使えるようになると、先輩たちの輪に入れたような、若干距離が近くなったような気がして仕事がやりやすくなりました。相談しやすい雰囲気になれたのは大きいと思います。


長田さん:

よかったことは、チームメンバー全員の数字への意識がすごく高まったことです。

まあ...胃が痛いときはあるんですが、目標に対して絶対に達成するマインドになれたと思います。みんな営業マンらしくなった気がしますね。



- 「すごい会議」のどんな部分が数字への意識を高めたのでしょうか?

大島さん:

「すごい会議」で定めた目標って、頑張ったら達成できるような数字ではなく、本気でやっても届くのか届かないかわからない絶妙なラインなんですよね。そんな中、数字もメンタルもギリギリのところでチャレンジしているんですが、僕は「すごい会議」を “首脳会議” みたいなものと捉えていて....


一同:

首脳会議(笑)


大島さん:

首脳会議に参加して、頑張らないわけにはいかない!という気持ちになりました。

だからコミットできたと思います。


- 須田さんからはどんな影響を受けましたか?一番影響を受けていそうな方はどなたでしょうか?

菊池さん:

長田くんじゃない?

前職でガン詰めされたりと、いろいろと胃が痛い経験をしているから。

ただ須田さんのような社外の人から強烈なフィードバックを受けたのは初めてだったんじゃないかな。



長田さん:

そうですね。須田さんからのフィードバックで劇的に考え方が変わったと思います。


淺野さん:

女性陣からは「すごい会議」を導入してからの長田くんは人前でよくしゃべるようになったり、意見をちゃんと伝えてくれるようになったね、と聞きました。


長田さん:

元々、フォーシーズンは女性の意見が強い会社だったんですよね。

僕はそんな中、女性社会で揉まれていたんです(笑) そこに数年前に何名か男性が入ってきて、さらに今回「すごい会議」を導入したおかげで、ようやく自分の意見を言えるようになりました。ここが一番変わった点かもしれません。


こういったこともそうですが、「すごい会議」では須田さんにコーチ=第三者として入っていただき、組織自体に固定概念や先入観、しがらみがあったと気付けたことは大きかったです。どんどん視野が広がるきっかけになりました。



- どんな会社に「すごい会議」を導入したら効果的だと思いますか?

淺野さん:

昔ながらの年功序列の会社は「すごい会議」を入れた方がいいですよね。

既存のやり方をぶち壊すことができると思います。


赤星さん:

僕は、例えば、ワンマン経営だったり家族経営の会社に導入したら会社全体によい影響があると思います。長く続いている会社ほど、時代の変化についてこれていない古い部分を壊したり、普段は言えないことを伝えられたりしたら、新たな方向に進むんじゃないかと思うので。


三坂さん:

自分が元々いたような大きい会社…ルールとかがどうしても全社員に浸透しておらずいろんなことがなぁなぁになっている会社とかはいいのかなと思います。会議も適当になっており、トラブルとかも起きがちなんですけれども、そこで「すごい会議」を導入して、一度決めたルールはきちんと守るよう第三者から厳しく言われる環境になれば、ルールが明確になり、よい影響が出るのではないかと思います。


- 短いお時間でしたが、いろいろお聞かせいただきありがとうございました。






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